Toen zijn eerste boek over risicomanagement vijf jaar geleden uitkwam, klonk de boodschap al dat de wereld nog nooit zo complex en dynamisch is geweest. Risicogestuurd werken zou helpen om goed om te gaan met onzekerheden, in plaats van een papieren werkelijkheid te creëren. Inmiddels zijn we vijf jaar verder, en houdt de coronapandemie de wereld in zijn greep.

Vijf jaar na ons eerste interview met Martin van Staveren maken we de balans op. Als deze coronapandemie een risico is, gaan we daar eigenlijk goed mee om?  En hoe zouden we volgens Martins nieuwe boek, Iedereen risicoleider, daarmee om moeten gaan?

Martin, op hoe veel risicolijstjes ben je ‘pandemie’ tegengekomen?

‘Ik kwam pandemie eigenlijk alleen tegen op de lijstjes van het World Economic Forum.’

Heeft dat lijstje, of risicolijstjes in zijn algemeenheid, geholpen om met deze pandemie om te gaan?

‘Nee, lijstjes isoleren risico’s. Terwijl risico’s juist met elkaar te maken hebben. In 2019 was er een lijstje van AON met de vijftien grootste risico’s. Daar stond pandemie ook niet bij. En het klimaat ook niet, dat was opvallend. Terwijl al die vijftien risico’s die er nu in staan, wél worden beïnvloed door het klimaat en door de pandemie. Je kunt je afvragen wat de waarde is van lijstjes.’

Wat is volgens jou de waarde van risicolijstjes?

‘Heel beperkt. Het zijn momentopnames, en het wordt heel erg gevoed door diegene die het lijstje maakt. Dus als je met een financiële bril, een economische bril of een klimaatbril kijkt, dan krijg je andere lijstjes.’

Van regels naar principes

Volgens Martin is dit het gevolg van de VUCA wereld waarin we leven. Dit oorspronkelijk Amerikaanse begrip staat voor een combinatie van volatiliteit (dynamiek), uncertainty (onzekerheid), complexiteit en ambiguiteit (dubbelzinnigheid). Vanwege complexiteit hebben alle risico’s met elkaar te maken. Het zegt niet zo veel als een risico op plek één of tien staat, want nummer tien heeft ook effect op nummer één. Martin: ‘het is veel belangrijker om te kijken wat je belangrijkste doelstellingen zijn. Op gebied van volksgezondheid of duurzaamheid, bijvoorbeeld. En vanuit die doelen kijken welke onzekerheden er op je af komen.’

Dit doelgericht werken is waar we het in ons vorige interview ook over hebben gehad. De eerste stap in risicogestuurd werken is het bepalen van je doelen. We zijn nu vijf jaar verder. Gaan mensen anders om met risico’s?

‘Het is een langzaam proces. Ik merk dat er afgelopen jaren veel is gebeurd, ook binnen risicomanagement. Er is een nieuwe ISO-richtlijn gekomen voor risicomanagement. De internationale richtlijn COSO, die veel wordt gebruik bij grote bedrijven, is ook vernieuwd.’

‘Het mooie daarvan is dat ze op principes zijn gebaseerd. Hiermee zijn ze heel flexibel worden. Iedere organisatie kan deze richtlijnen op hun eigen manier kunnen invullen. En dat is wel een trend die afgelopen jaren heeft ingezet, dat we van de regels naar principes gaan.’

Mijn ervaring is ook dat dit veel verantwoordelijkheid vraagt van mensen. Het is eigenlijk wel makkelijk als je weet dat waaraan je moet voldoen, in plaats van dat je zelf moet nadenken wat een bepaald thema voor je betekent.

‘Daar heb je gelijk in. Het vraagt om specifieke vaardigheden van mensen, een stukje bewustzijn bij medewerkers.’

‘Aan de andere kant: je kunt het ook omdraaien. Als je, anno 2020, verantwoordelijk bent voor een doel, hoort het dan niet bij je eigen professionaliteit dat je ook de onzekerheden, risico’s en kansen meeweegt? Aan het meeste van wat je wilt in het leven, zeker als het ambitieus is, zitten onzekerheden vast.’

Als professional heb je inmiddels met zo veel zaken te maken: kwaliteit, veiligheid, duurzaamheid, privacy. En nu komen risico’s daar ook nog eens bij.

‘Het opmerkelijke is dat we al die verschillende aspecten naast het primaire proces hebben gezet. Je hebt je werk, en daarnaast moet je ook nog op arbo, kwaliteit of risico’s letten. Maar een echte professional houdt, intuïtief, al rekening met al deze zaken. We hebben heel veel silo’s naast dat primaire werkproces hebben gezet. En de professional zegt: ik kom helemaal niet aan mijn normale werk toe.’

‘Dat is allemaal ontstaat vanuit het scientific management van Taylor. Dat heeft ons heel veel gebracht. Nu zijn we honderd jaar verder en denk ik dat er een behoefte is om basale zaken weer te integreren in het werk wat je al doet. Dat zie ik voor het risicomanagement, dat zie ik voor kwaliteitsmanagement.’

‘Misschien is het ook wel een soort natuurlijke beweging. Dat we honderd jaar geleden die zaken uit elkaar hebben getrokken en dat we een sprong hebben gemaakt wat betreft efficiency, en dat we nu zijn aanbeland bij een ander niveau en erachter komen dat je al die zaken moet integreren.’

Wat is volgens jou dé eigenschap van een leider die al die silo’s kan integreren?

‘Moed. Moed om vertrouwen te geven aan mensen en niet alles te registeren. De moed om af te wijken van het protocol, als het protocol in een specifieke situatie niet werkt. De moed om de onzekerheden te zien en voor een deel te accepteren en je te realiseren dat je niet alles kan beheersen en dat je niet iedereen tevreden kan houden. Dus toch die oncomfortabele positie opzoeken die uiteindelijk wel bijdraagt aan beter een resultaat. Maar dat is niet de makkelijke weg.’

De onzekerheid van de coronapandemie

In zijn nieuwe boek Iedereen risicoleider gaat Martin dieper in op de psychologie achter omgaan met onzekerheden. Hij onderscheidt drie psychologische basisbehoeften: geborgenheid, autonomie en erkenning. Daar zit een spanningsveld, aldus Martin. ‘Want wie geborgenheid wil, vermijdt risico’s. Terwijl iemand die autonomie nastreeft juist risico’s neemt. Vanuit onszelf hebben we botsende behoeftes. Risico’s nemen en vermijden. Dat zie in je individuen, in organisaties en in de samenleving.’

Martin: ‘het zijn die botsende behoeften die we nu ervaren. Aan de ene kant de VUCA wereld, en aan de andere kant de voorspelbare managementwereld. Met al die managementdisciplines die we net noemden proberen we een soort tegenwereld, een ideale wereld te creëren. Een wereld die stabiel is, die eenduidig is, een wereld die best ingewikkeld is maar die we wel kunnen begrijpen.’

‘Het probleem is dat we met onze mindset in die ideale wereld zitten. We hebben met al ons managementdenken een hele comfortabele, voorspelbare wereld hebben gecreëerd. En  nu worden we plotseling geconfronteerd wereld die niet aan  alle wetten van maakbaarheid voldoet. We vinden het heel lastig om daar goed mee om te gaan.’

Is dat wat deze pandemie blootlegt, die botsende behoeftes?

‘Ik vergelijk het met extreem laag water. Als je extreem laag water hebt in de kanalen, dan zie je veel troep liggen. Ik denk dat deze pandemie heel veel weeffouten in onze samenleving in het felle daglicht zet. Op een manier waardoor we er niet meer omheen kunnen. We zullen er toch een aantal oplossingen voor moeten verzinnen.’

Welke weeffouten zie jij?

‘Ongelijkheid, bijvoorbeeld. In het begin van de pandemie hadden we het over essentiële beroepen, en laten het juist de mensen met die essentiële beroepen diegenen zijn geweest die de afgelopen jaren voor hun salaris hebben gestreden. Dat vind ik fascinerend. Dat we daar nu op terugvallen, terwijl die mensen enorm veel moeite hadden om de erkenning en waardering te krijgen die ze verdienen.’

Iedereen risicoleider

In zijn eerste boek, Risicogestuurd werken, betoogde Martin dat risicomanagement moet worden geïntegreerd in dat wat je al doet. In de bestaande processen, in het bestaande kwaliteitsmanagement, in de bestaande overleggen en rapportages ga je expliciet, realistisch en gestructureerd aandacht besteden aan de onzekerheden die betrekking hebben op je doelen.

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want je vraagt dat iedereen verantwoordelijkheid neemt voor de risico’s die bij zijn of haar doelen horen. Daarvoor is leiderschap nodig.

Martin: ‘een risicoleider is iemand die doelgericht omgaat met onzekerheden. Die durft onzekerheden in de ogen te kijken, ook al zijn ze niet altijd even prettig om te zien. En omgaan met risico’s is niet alleen het beheersen van risico’s. Je kunt risico’s ook benutten, nemen of accepteren. Een veel breder pallet dan alleen risico’s beheersen en vermijden. Trouwens, ook het zien en benutten van kansen vanuit onzekerheid is iets wat een risicoleider niet ontgaat.’

In een wereld waar begin dit jaar alleen maar risicoleiders werkten, hoe zouden die zijn omgegaan met deze pandemie?

‘Ik denk in het begin niet zo veel anders als dat we deden. Ik denk dat we het goed gedaan hebben in het begin. De klassieke woorden van Rutte kloppen: “ik heb 50% van de informatie en daarmee moet ik 100% van de besluiten maken”. We wisten heel weinig, we hebben toen op zeker gespeeld met een aantal zaken.’

‘Maar je voelt hem al aankomen, op een gegeven moment krijg je meer kennis. Het keerpunt voor mij was het sluiten van de scholen. Al vrij snel werd duidelijk dat dat werd gedaan onder druk van de publieke opinie. En niet zo zeer vanuit de toenmalige wetenschappelijke inzichten. En dan kun je afvragen of je verstandig bezig bent.’

Als scholen uiteindelijk toch een besmettingshaard bleken, was het een goed besluit geweest.

‘In risicomanagement heet dit het voorzorgsprincipe. Het zekere voor het onzekere nemen. Het punt is: als je dit principe heel rigoureus gaat toepassen, omdat er heel veel onzeker is, dan kun je heel veel dingen niet meer doen. Vanuit risicoleiderschap moet je je afvragen hoe ver je door gaat met dat voorzorgsprincipe. Vanuit het voorzorgsprincipe werden de scholen gesloten, terwijl er geen wetenschappelijk bewijs voor was.’

Als iedereen risicoleider zou zijn geweest, zouden we minder voorzichtig zijn?

‘Ik denk dat we minder rigide aan dat voorzorgsprincipe hadden vastgehouden en dat we meer durven te experimenten. Iets soortgelijks zei bijvoorbeeld Ernst Kuipers, voorzitter van het Landelijk Netwerk Acute Zorg, in de zomerperiode. Dat ging  over de voetbalstadions die toen wel erg leeg waren en dat nu trouwens weer zijn. Intussen was de clubarts van Feyenoord gestart met een corona-onderzoek onder het motto ‘Krijg De Kuip weer vol!’ Ik zeg hiermee niet dat alle stadions gelijk weer vol moeten, maar we kunnen en moeten wel meer durven n experimenteren. Stapje voor stapje. En dan kijken  wat er gebeurd. Je neemt zo een risico, daar ben ik me van bewust, maar alleen zo kunnen we snel leren wat werkt en wat niet. Bij risico’s  gaan we er vaak onbewust van uit dat het tegenvalt. Misschien valt het ook wel mee.’

Met dank aan Matteo Bal van Studio Balrus voor de illustratie.