Lean in de praktijk: steeds beter bij Icare

Waar Lean in eerste instantie was voorbehouden aan proces- of productiespecialisten, zien steeds meer bedrijven en instellingen de mogelijkheden van Lean. Hoog tijd dus voor een interview met één van de voorlopers op het gebied van Lean: zorgorganisatie Icare. In 2010 startten zij met het Steeds Beter programma, gebaseerd op de Lean filosofie. En met succes: Icare won als eerste de Nationale Lean Award in 2014. We spraken (en tafelvoetbalden!) met Corina van Gelderen, programmamanager van het Steeds Beter programma binnen Icare.

Wat doe je momenteel bij Icare?

Ik ben programmamanager bij Icare van het Steeds Beter programma. Daarin houd ik mij bezig met het aansturen van mijn team; een aantal Leanconsultants en -trainers, een groepje van acht medewerkers. En daarnaast werf ik de opdrachten binnen Icare. Ik ben een soort adviesclubje binnen Icare aan het worden. Op dit moment ben ik binnen Icare bezig met de evaluatie van onze visie en daarmee ook het Steeds Beter programma. Ik spreek zo veel mogelijk mensen om te kijken hoe we het de afgelopen vijf jaar hebben gedaan en wat onze strategie is voor de aankomende vijf jaar.

Daarnaast ben ik bestuurder bij Stichting Lean in de Zorg. En dat is mijn vrijwilligerswerk, zeg ik altijd. Die stichting is vijf jaar geleden begonnen voor zorginstellingen die bezig zijn met Lean. Inmiddels hebben vijfenvijftig zorgorganisaties zich aangesloten, dat is best veel. Met die stichting organiseren we congressen, bedrijfsbezoeken, lezingen en dat soort dingen.

“Toen kwam het besef dat ze zelf zo’n organisatie gecreëerd hadden. ‘Dit is Icare en dat hebben wij ervan gemaakt als directeuren’, dachten ze.”

Kan je wat vertellen over Icare en de aanleiding tot het Steeds Beter programma?

Icare is een zorgorganisatie in de care-sector. Wij leveren voor 75% thuiszorg: dat varieert van helpen met steunkousen aantrekken tot aan ingewikkelde chemokuren. De andere 25% is intramurale zorg. Wij noemen dat beschermd wonen, want daar leveren we met name zorg aan mensen die niet meer thuis kunnen wonen. We hebben een heel groot werkgebied, van Haren tot aan Ede-Barneveld en met name een grote concentratie in Drenthe.

Icare is begonnen met het Steeds Beter programma 5,5 jaar geleden, de aanleiding begon zelfs een jaar eerder in maart 2009. Dat was in de tijd van fusies binnen de zorgsector. Ook binnen Icare is dat niet anders gegaan; het is telkens fusie op fusie geweest. Op een gegeven moment zijn onze directeuren naar een presentatie geweest van de Intensieve Menshouderij van Jaap Peters. En toen kwam het besef dat ze zelf zo’n organisatie gecreëerd hadden. ‘Dit is Icare en dat hebben wij ervan gemaakt als directeuren’, dachten ze.

Ondanks de luxe positie dat het financieel goed ging, hebben we de beslissing genomen om te veranderen. Ook omdat de zorgsector in grote ontwikkeling is. Toen al werd er gesproken over decentralisaties, er is shopgedrag in de markt, de opkomst van Buurtzorg. Wij waren toen al niet flexibel genoeg om op die dingen in te spelen.

Ik werd gevraagd om hierin mee te werken. Het was op mijn lijf geschreven: ik ben echt een veranderkundige. Als iets goed gaat, dan raak ik verveeld. Ik ben bij Icare gekomen als uitzendkracht op een planbureau en toen leidinggevende geworden en uiteindelijk hiervoor gevraagd. Eerst als Leanconsultant, waar ik anderhalf jaar on the job ben getraind. Daarna heb ik mijn blackbelt gehaald en zo ben ik programmamanager van Steeds Beter geworden.

Moedig van jullie directeuren. Hoe hebben jullie dat verder aangepakt?

Wat we niet wilden, was nog een projectje doen. Icare was heel goed in projectjes draaien, op zich best wel innovatief. Maar ieder project heeft een einde en dan verzandt het weer. En dat wilden we niet. Het moest een duurzame oplossing worden.

We hebben in dat jaar veel gedaan. We hebben veel bedrijven bezocht, zoals Ikea en Achmea. Zij waren ook bezig met Lean en met positieve resultaten. Verder hadden we bijvoorbeeld ook een heel pak papier in de la met visiedocumenten, maar niemand binnen Icare kon onze visie vertellen. Dat was uitdaging nummer één. We zijn met 600 medewerkers van alle lagen het gesprek aan gegaan. Waar waarderen jullie ons nou het meeste om? Wat stralen we uit? Wat zouden we uit moeten stralen? Wat zou er missen als we er niet meer zijn?

Uiteindelijk hebben we met een adviesbureau een driesporenbeleid gedaan: visie & strategie, leiderschap en Lean. En zo zijn we van start gedaan met Lean.

Hoe zijn jullie begonnen met Lean binnen Icare?

We zijn begonnen met sessies met stakeholders om een gedragen visie te maken. Dat heeft wel een half jaar geduurd. Onze visie is dat wij er zijn als u zorg nodig heeft en dat we bijdragen aan de kwaliteit van uw leven. Dat is ons hoger doel.

“Onze visie is dat wij er zijn als u zorg nodig heeft en dat we bijdragen aan de kwaliteit van uw leven. Klanten kiezen er soms liever voor om thuis te sterven, dan opgenomen te worden in een verpleegtehuis.”

Met name die focus op kwaliteit van uw leven is uniek, omdat het niet perse betekent dat we zorg leveren. We kijken echt wat de klant nodig heeft. We noemen het ook een klant, in plaats van een patiënt, omdat we meer doen dan zorg leveren. Als ik dan aan klanten vraag: ‘Wat vindt u nou belangrijk in uw leven?’ Dan zeggen ze: ‘Oh, ik wil thuis van mijn plantjes kunnen genieten’. En dan vragen we door: ‘Weet u wat voor risico’s daarbij komen?’ – denk aan dementerende klanten die thuis blijven wonen. Maar klanten kiezen er soms liever voor om thuis te sterven, dan opgenomen te worden in een verpleegtehuis. Waarbij we onze professionele kaders uiteraard wel in acht houden.

En we houden gesprekken met familie. ‘Wat vond uw moeder fijn om te horen of te lezen?’, vragen we. En de één vond Jantje Smit heel erg leuk. En dat schrijven we op. Zodra zij zich verdrietig voelt, zetten we Jantje Smit op.

Dat zijn hele andere belevingswaarden, waardoor je een hele andere kwaliteit van leven kan geven, in plaats van dat je zorgt dat je moeder om 9 uur uit bed is en in ieder geval de medicatie heeft binnen gekregen. Het is een hele andere manier van de kwaliteit van zorg meten, namelijk puur vanuit wat waardevol is voor de klant.

‘Van zorgen voor, naar zorgen dat’, noemen we het. En dat is een hele andere manier van denken. We zeggen niet meer: ‘De zorg is tot hier en niet verder, dus u moet opgenomen worden’. Het is een hele andere mindswitch in de zorgsector; ook bij onze medewerkers.

En zo zijn we begonnen en zijn we het concreter gaan invullen. In 2010 hadden we al het doel dat we in 2015 een natuurlijke keuze voor de klant én medewerker zouden zijn. Ik ben blij dat we dat doel gaan herijken, want ik vind het niet zo’n heel lekker doel. Het is te vaag. Maar het heeft ons wél geholpen om de juiste gesprekken te voeren op de momenten dat het nodig was. Als het dan weer financieel gedreven was, bijvoorbeeld in ons MT, dan konden we hierop teruggrijpen . Wat betekent het voor de klant? En wat betekent dat voor onze medewerkers?

Kan je wat concrete voorbeelden noemen wat Lean jullie heeft opgeleverd?

Ja, natuurlijk! Dit vind ik echt een gaaf voorbeeld van Lean in de zorg. Dit is de kwaliteitsposter:

Het ontstond toen ik vroeg aan een medewerkster: ‘Goh, hoe stuur je op kwaliteit en wat betekent kwaliteit voor jou?’ Toen kreeg ik als antwoord: ‘Nou, we hebben hier iets van een MICK-formulier (Melding Incidenten Calamiteiten en Klachten). ‘Maar’, zegt ze, ‘ik weet niet echt hoe dat werkt’. Interessant dus. Wij gingen samen het intranet op – een digitaal doolhof, en we konden het niet vinden. Gelukkig lag het formulier ook geprint op kantoor, maar dat bleek dan een versie te zijn van 2008 die allang verouderd was. Na het invullen stopten ze het in een envelop en dan stuurden we het naar het hoofdkantoor! ‘En dan?’, vroeg ik. ‘Dan weet ik het eigenlijk niet zo goed’. Dus ik ben naar het hoofdkantoor gegaan om te vragen wat er gebeurt met deze formulieren. Daar zeiden ze dat ze een MICK-commissie hebben, die één keer per jaar bij elkaar komt en van tevoren laten ze een medewerker al die formulieren inkloppen, zodat ze data hebben en het kunnen beoordelen.

Het is natuurlijk een extreem voorbeeld, maar het is wel een mooi voorbeeld hoe vaak we genoegen nemen met de bestaande procedures. Dus ik vroeg: ‘Wat zou voor jou een verbetering zijn?’ ‘Nou’, zei ze, ‘We moeten het vooral met elkaar delen. Soms is het een incident, los je dat meteen op en kun je dit in het team bespreken zodat iedereen er wat aan heeft. En soms is het iets wat wel naar het hoofdkantoor moet, omdat het beleid moet veranderen. Maar het moet anders kunnen. Zo’n lang formulier en alles wat we invullen, is dat allemaal wel nodig?’
Dus toen hebben we samen met hun de kwaliteitsposter bedacht. Dat zijn verschillende categorieën, waarbij ze een post-it plakken als er een MICK gebeurt. En dat zijn hele praktische dingen. De badmat ligt los en bij de intake is mevrouw gevallen: Hoe gaan we dat de volgende keer doen? Zulke dingen bespreken ze wekelijks met elkaar.

“Lean is nooit af, het blijft doorgaan. We hadden een standaard, maar een standaard is eigenlijk een startpunt voor verbetering.”

Dus waarbij ze eerst een omslachtig formulier in moesten vullen en opsturen per post, is het nu een post-it geworden op een bord.

Precies. En we zijn nu weer verbeterslag aan het maken, bijvoorbeeld met onze eigen app. Want het is nooit af, het blijft doorgaan. We hadden een standaard, maar een standaard is eigenlijk een startpunt voor verbetering. En dat is ook wat Lean zegt: Je weet allemaal waarover het gaat; zo werken we namelijk en van daaruit tillen we het telkens een niveau hoger. Het is dus nooit klaar.

Nog meer typische Lean voorbeelden?

Eén van de simpele voorbeelden waar ik heel erg blij van wordt, is visueel management. Dat zie je in Japan heel veel. En dat werkt zo ontzettend goed. Bijvoorbeeld bij de overdracht bij onze intramurale zorg. Daar zeiden medewerkers dat het zo veel gedoe opleverde. En dat kon kloppen: de één deed het in een schriftje, de ander met post-its, de ander belde, de ander had een whatsapp-groep. Zo weet je dat er fouten gaan ontstaan. Dingen worden niet over gedragen of niet goed overgedragen, dus er gaan heel veel dingen fout in dat proces.

Dus wat we eerst hebben gedaan is het proces in kaart gebracht en gekeken naar hoe veel verschillende vormen er zijn. We keken wat de uitval is, wat de risico’s zijn, en hoe we dat proces konden standaardiseren, zodat we dan een nieuw begin hebben tot verbetering.

Daar zijn we uiteindelijk uitgekomen op een dagstartbord, waarbij er vaste en flexibele afspraken op een bord aan de muur hangen. Dan kan de familie gewoon zien. Zo weet iedereen wanneer de arts komt, wanneer de bestellingen gedaan moeten worden en of mevrouw Pietersen een slechte dag heeft, waarbij Jantje Smit misschien gedraaid moet worden.

Dat is handig als we personeel moeten switchen van de ene afdeling naar de ander. Die kijken op het bord, zien dat het maandag is en weten meteen wat er gedaan moet worden. Dat is nou echt de verspilling uit een proces halen.

Dat brengt ook weer nieuwe dingen met zich mee. Toen zeiden ze: Waar we ook last van hebben is dat we heel veel taken hebben. Maar soms vergeten we het weer en dan worden we boos op elkaar omdat het niet gedaan is. We hebben daarom takenkaartjes met een rode en groene kant gemaakt: rood betekent nog niet gedaan, en groen is wel gedaan. En je moet je voorstellen, er hangen kaartjes tussen met taken zoals de bloemen water geven en prullenbakken legen tot aan de medicijnlijst bijwerken. Aan het begin van de week hangen ze allemaal op rood, en als er dan een dood moment is, dan doen ze de taak en draaien ze de kaartjes om.

Aan het einde van de shift kijken ze of er taken zijn die er echt gedaan hadden moeten worden, die nog niet gedaan zijn. Daarmee wordt het transparant wie taken oppakt en wie niet, of wanneer de juiste momenten zijn om een taak op te pakken. Dus je leert ze eigenlijk zelf verantwoordelijkheid te nemen, waardoor er minder fouten in het proces ontstaan.

Hoe voorkom je dat je die processen als doel gaat zien?

Zorg verlenen bestaat uit allerlei stappen om tot een maximale klantwaarde te komen. Maximale klantwaarde betekent dat degene uiteindelijk geen zorg meer nodig heeft, ofwel door overlijden of omdat diegene zelfredzaam is geworden. Een klant komt ergens binnen: door te bellen of via een huisarts. Vervolgens wordt er een intake gedaan, worden er formulieren ingevuld, wordt de klant ingepland, wordt er zorg verleend, worden er afspraken gemaakt, totdat het niet meer nodig is.

Zorg verlenen is daar één stap in. En daar moet je maximale vrijheid in geven, omdat je in deze processtap de zorg verleent die je met de klant hebt afgesproken. En dat wat je met de klant afspreekt, dat is het belangrijkste. Dat is het doel waar je je processen op moet richten.

Lean is erg in trek, heb ik het gevoel. Klopt dat?

Ja, dat klopt. Dat komt denk ik omdat Lean aanstekelijk werkt. Terwijl Lean in feite niks nieuws is: het komt oorspronkelijk bij Toyota vandaan en zij hebben het gepresenteerd als het Toyota Production System – TPS. Dat was erg gericht op een productieproces, waarbij de principes van TPS door Sakichi Toyoda daarvoor al zijn ontstaan in de weefgetouwenfabriek. Veel managementgoeroes zijn toen heel nieuwsgierig geworden: Hoe kan het nou toch dat Toyota zwarte cijfers schrijft, terwijl geen enkele andere autoproducent dat kon.

“Tegenwoordig gaat Lean over klantwaarde: bepaal je doelen, leid daar je processen naar toe en krijg mensen in een dusdanige stand dat ze met continu verbeteren bezig zijn, onderweg naar die doelen.”

Lean gaat het telkens een stukje makkelijker maken voor de mens. Wat doe ik nou daadwerkelijk en hoe kan ik het voor mezelf gemakkelijk maken? Lean ontwikkelt zichzelf heel erg: Lean vat allerlei hedendaagse managementtheorieën weer samen. Als je tien jaar geleden aan mensen vroeg wat Lean inhield, dan zouden ze zeggen ‘procesoptimalisatie’. Tegenwoordig gaat Lean over klantwaarde: bepaal je doelen, leid daar je processen naar toe en krijg mensen in een dusdanige stand dat ze met continu verbeteren bezig zijn, onderweg naar die doelen. En dat is ook mijn mooiste definitie van Lean: samen met je mensen je processen optimaliseren ten behoeve van je klantwaarde.

Lean is dus meer dan een instrument om processen te optimaliseren. Toch hoor ik dat dit ook vaak mis gaat. Hoe komt dat?

Verandertrajecten gaan sowieso vaak mis; sla de literatuur er maar op na. En Lean is absoluut een veranderfilosofie: het gaat om mensen die je moet bewegen naar een doel. Maar zoals ik eerder zei: het is nooit klaar. En daar gaat het vaak mis. In sommige bedrijven worden Lean Six Sigma projecten opgezet, waarbij Lean heel projectmatig wordt ingezet. Dan krijg je een target van 100.000 euro en je moet zorgen dat je met procesoptimalisatie verbetert. Vaak lukt dat wel, maar zodra ze dat gedaan hebben, dan laten ze het los. En dan verdwijnt het weer.

Als laatste vraag: wanneer raad je andere organisaties om met Lean te starten?

Nu! Gisteren, haha! Want je kan overal beginnen met Lean. Het gaat erom dat je verspilling leert zien of zaken visueel maakt, daar kun je nu al mee beginnen. Daar wordt iedereen blij van, jijzelf, je collega en uiteindelijk de klant. Je kunt altijd klein beginnen!

Meer lezen? Lees onze interviews met filosoof en journalist Ben Kuiken, econooom Gjalt de Jong of schrijver Richard Engelfriet. En download meteen ons E-book: “Zo Eenvoudig Is Het” voor ons hele verhaal.

Door |2018-08-07T09:47:53+00:00donderdag 16 juli, 2015|Interviews|