In de eindeloze stroom managementboeken heeft spreker en auteur Richard Engelfriet (www.richardengelfriet.nl) een simpel boek geschreven, zonder Scrum, Smart of Lean. ‘Zo Simpel Kan Het Zijn’ geeft dertig praktische en simpele adviezen: stoppen met clichédiarree, minder regeltjes en meer worstenbroodjes. We spraken met Richard Engelfriet over de adviezen in zijn nieuwe boek. En het mooie is: u kunt het boek winnen!

Richard, waarom heb je dit boek geschreven?

Eigenlijk om twee redenen: vanuit inspiratie en vanuit frustratie. Frustratie omdat ik zelf onnodig ingewikkelde dingen meemaak. Als spreker kom ik bijvoorbeeld allerlei ingewikkelde inkoopvoorwaarden en contracten tegen. Of persvoorlichters die ingewikkeld doen als ik een directeur wil interviewen, terwijl de directeur het zelf allemaal prima vindt. Maar ook als consument loop ik tegen dingen aan, zoals lastige klantenservices of overbodige disclaimers in e-mails.

Ik doe gelukkig ook inspirerende ervaringen op bij bijeenkomsten. Een prachtig voorbeeld hiervan is het hoofdstuk over ‘het worstenbroodje’. Op een bijeenkomst van de GGzE presenteerden allerlei sprekers hun ideeën over verbetering van de zorg, maar het meest inspirerende was wel het worstenbroodje van John Swaneveld. Hij kalmeerde agressieve patiënten met één simpele vraag: ‘luste gij ook een worstenbroodje?’ Simpeler dan dat kan ik het niet bedenken.

Waarom gebeuren er ingewikkelde dingen? Waarom zijn er moeilijke inkoopvoorwaarden?

Ik denk vanwege twee redenen. Allereerst omdat mensen bang zijn om af te wijken van wat normaal is. Als er steeds meer organisaties, zoals in dit geval, complexe inkoopwaarden hanteren, wordt het raar gevonden om daar vanaf te wijken. Eigenlijk een soort na-apen van elkaar, in negatieve zin. En aan de andere kant heeft het met status te maken. Het geeft status als mensen werken volgens jouw regels. Wat misschien voordelig kan zijn voor die persoon, maar voor het personeel of zelfs de samenleving, is het onnodig ingewikkeld.

Ik wil drie hoofdstukken uit je boek met je behandelen die mij opvielen. Allereerst het hoofdstuk waar je vertelt over de regelvrije zone binnen organisaties. Wat houdt dit precies in?
Een manier om simpeler te werk te gaan, is om je regels tegen het licht te houden. Eén van de kernwaarden van een professional, is zijn vakmanschap. Het is vaker gezegd: ga professionals niet vertellen hoe ze hun werk moeten doen, leg ze geen regels op!

Een leuk voorbeeld is van Corus (de voormalige Hoogovens). Voor een nieuwe hoogoven moest een betonfundament neergelegd worden, maar deze was iets anders dan andere opdrachten. Waarbij normaal de betonvlechters – stoere, zware mannen- een ziekteverzuim hadden van rond de 20%, daalde het in dit project terug naar 5%. Hoe dat kwam? Omdat het een andere constructie betrof, vroeg de leidinggevende hun om ze naar de tekeningen te kijken. Dus in plaats van volgens de regels van het management te werken en ze verder niks te vragen of vroegen mee te denken, deden ze dat dit keer wel. Ze mochten meedenken en werden gewaardeerd, en dat had dus veel invloed op het ziekteverzuim.

Een tweede voorbeeld wat je noemt is het ‘pechprincipe’. Je noemde het voorbeeld van de instortende werftrappen in Utrecht, waarbij mensen overleden, als ‘pech’.

Het is inderdaad een heftig voorbeeld en ik heb lang getwijfeld of ik hem erin zou zetten. Maar het gaat hierom: moet iedere fout voorkomen worden? En ook: moeten er altijd maatregelen genomen worden na zo’n fout? Het is een principe dat redelijk haaks staat op het vak risicomanagement, maar weet wel dat het contraproductief kan werken, omdat je het in de hand werkt dat er niet meer wordt nagedacht.

Een voorbeeld: laatst kwam in het nieuws dat er verschillende soorten voetbalwedstrijden een label kregen: wedstrijden met een ‘verhoogd veiligheidsniveau’ kregen meer ME’ers toegestuurd dan van een lager niveau. Maar wat gebeurde er? Juist door die aanwezigheid van zulke ME’ers, werden supporters geprovoceerd. En zo kwamen er rellen, met de bijbehorende kosten, die er anders niet waren geweest. Alle risico’s waren in kaart gebracht en de maatregelen waren dus genomen, maar ze werkten contraproductief.

Een goed – en simpel – alternatief was tijdens het WK in Nederland en België. Hierbij was politie in burger aanwezig, die de supporters in de gaten hielden. Pas als het echt uit de hand liep, werd de ME erbij geroepen. Dat is het verschil tussen vinken en vonken, wat ik ook in mijn boek aanhaal. Wie aan het vinken is, denkt niet meer na, maar vinkt slechts lijsten af, zoals gebeurde bij die voetbalwedstrijden.

Als laatste pleit je voor de simpele oplossing dat als je gedrag wilt veranderen, je de context moet veranderen. Want: ‘een gedragscode om gedrag te veranderen is hetzelfde als een moreel appél voor hardrijders in woonwijken. Leuk, maar het werkt niet’.

Klopt, wat ik zeg is dat als je gedrag wilt veranderen, dan moet je de context veranderen. En dus niet proberen het gedrag te veranderen. Want wil je hard rijden binnen je woonwijk tegengaan, dan zet je er drempels neer.

Pleit je hier dus wél voor regels?

Haha, nou, nee. De context veranderen betekent niet dat er regels opgesteld moeten worden, maar dat juist het doel en de kaders duidelijk zijn. In dat opzicht is de vergelijking tussen drempel en regels dus niet juist. Net zoals in het voorbeeld van de betonvlechters: het is dus belangrijk om het doel en de kaders te stellen. Het leggen van zo’n betonfundament gaat wel volgens strikte regels, en dat is ook goed. Maar hoe de professional het zelf doet, is aan hem. Wat het belangrijkste is: Zorgen dat degene die er bij betrokken zijn, zelf blijven nadenken!