Zinmaken in een complexe wereld: interview met Ben Kuiken

Ben Kuiken bekend van het boek: De Zinmakers. In dit boek duikt de filosoof en ontregelaar in de wereld van complexiteit en onzekerheid.

Hoe moeten we daar toch mee omgaan, zonder de wereld plat te slaan met regels, controle en beheersing? Ben: ‘Er zijn twee parallelle werelden: aan de ene kant de papieren werkelijkheid waarbij we plannen en regels maken over hoe het zou moeten, en aan de andere kant heb je de complexe werkelijkheid van de huisarts of de agent op straat die moet beslissen of hij achter een verdachte situatie aangaat. En die laatste werkelijkheid moet veel meer erkend worden’.

‘Goed. Er is gelukkig veel interesse voor nieuw organiseren. Ik geef nu veel lezingen met de titel: ‘Nieuw Organiseren: voorbij de hype’, omdat ik toch wel merk dat dingen uit nieuw organiseren te pas en te onpas worden gebruikt.

Ik stop ook wat meer filosofie in mijn lezingen. Ik vind het verhaal van praktische wijsheid van Aristoteles een mooi thema wat nog steeds actueel is. Maar meer filosofie betekent automatisch ook dat het soms wat minder praktisch wordt. Ik bedacht daar gelukkig een oplossing voor, want ik werd laatst gevraagd door een gemeente om een lezing te geven. En daarbij kreeg ik het verzoek “om mensen aan het denken te zetten”.

Ik heb de lezing nog niet gegeven, maar ik zit er aan te denken om daar te staan en te zeggen: “nou, ga maar denken!” Het is flauw, maar wel praktisch!’

‘Er is, volgens mij, geen organisatie meer die niet bezig is met thema’s van nieuw organiseren. Maar organisaties noemen het dan Agile, Scrummen, Design Thinking of Holocratie. Voor mij gaat nieuw organiseren om het volgende: waarom doe je de dingen zoals je ze doet en hoe doe je het? Welke aannames zitten achter je organisatie en achter de rollen die je in je organisatie hebt?

Vaak speelt macht hierbij best wel een belangrijke rol. Bij macht hebben we vaak een negatieve associatie, terwijl macht gewoon een relatie is van wederzijdse afhankelijkheid. En dat is niet erg, maar als je niet met die macht aan de slag gaat, dan maakt het niet uit welke vorm je invoert. Als je zelfsturende teams gaat invoeren, maar er bestaat wel een baas die alles moet controleren, dan gaat het natuurlijk niet werken.

Nieuw organiseren kan ook betekenen dat jij prima wél een manager kan hebben, want het is ook heel fijn om goede managers te hebben. Want die kan allerlei troep opruimen, en die kan allerlei dingen voor je organiseren en voor je oplossen. Als dat werkt, en als je weet waarom dat werkt en hoe dat zo gebeurt, dan is het prima.

Er bestaat daarom niet één vorm die het beste werkt voor iedereen. En eigenlijk is het nooit helemaal goed. Waar mensen met elkaar samenwerken is gedoe. Organiseren is eigenlijk gewoon gedoe.’

Ik lees in het begin van het boek ‘De Zinmakers’ veel voorbeelden van professionals in de publieke sector die hun werk niet meer goed kunnen uitvoeren. De huisarts die het te druk heeft, de psycholoog die onverantwoorde productie moet maken en de agent die geen boeven meer kan vangen door het vele papierwerk.

‘Omdat die mensen op dit moment het meeste klem zitten. En dat heeft te maken met de bureaucratische reflex die we hebben. Er gaat iets fout, en dan worden er nieuwe regels en controlemechanismes opgetuigd om die fout te voorkomen. We behandelen alles in Nederland als een voorspelbaar, stabiel en geordend probleem. In mijn boek ga ik dieper in op deze gecompliceerde problemen: zie ze als een vliegtuig die je weer in elkaar en uit elkaar kunt halen. Ingewikkeld, maar wel voorspelbaar.

‘Waar mensen met elkaar samenwerken is gedoe. Organiseren is eigenlijk gewoon gedoe.’

Maar veel problemen, zeker in de publieke sector, zijn niet gecompliceerd, maar complex: problemen hangen met elkaar samen en beïnvloeden elkaar. Oplossingen voor één deel van het probleem, hebben weer gevolgen voor andere delen van het probleem en die hebben ook weer gevolgen, wat weer tot nieuwe problemen leidt.

Toch halen we veel complexe problemen uit elkaar, als een vliegtuig, en missen we de wisselwerking tussen de verschillende delen. En die onvoorspelbaarheden proberen we weer te organiseren, te plannen en te controleren, wat gewoon niet lukt.’

‘Het zit in eerste instantie gewoon in ons. Wij als mensen willen altijd meer en beter. We zijn creatief, we willen problemen oplossen. Zoals René Gudde zei: “Het Empire State building is best een overdreven manier om ervoor te zorgen dat je in een hutje droog, warm en veilig zit”.

En dat zorgt voor een paradox: aan de ene kant zijn wij mensen in staat om heel veel dingen goed te organiseren en goed te regelen. We kunnen zelfs een mens op de maan zetten. Maar tegelijkertijd heeft dat een nadeel, namelijk dat we denken dat alles goed georganiseerd kán worden. En als iets niet goed georganiseerd is, of als er iets misgaat, dan proberen we dat toch weer te managen en daar plannen voor te schrijven.’

‘Met het schrijven van dit boek ben ik erg geïnspireerd geraakt door het boek Oerganisatie van Henk Verhoeven. Dat boek gaat eigenlijk over ‘nieuw organiseren’, wat vervolgens in historisch perspectief wordt geplaatst. Je ziet dan dat de hele evolutie een vorm is van nieuw organiseren, al vanaf de eerste cellen die ontstaan en met elkaar gaan samenwerken. Daar zit al die wederzijdse afhankelijkheid, die macht die er nu ook tussen mensen is.

Ik had daarover een gesprek met iemand en die was een beetje teleurgesteld over de schoolvoorbeelden van nieuw organiseren, zoals Semco, BSO en Zappos. Een aantal van die bedrijven bestaan niet meer, of zijn helemaal niet zo succesvol als je zou verwachten. Als nieuw organiseren namelijk de volgende stap in de evolutie van organisaties zou zijn, dan zou je verwachten dat die organisaties juist heel succesvol zou moeten zijn.

Maar dat is een denkfout. Het gaat in de evolutie niet om dat de organisatie, als organisme, overleeft, het gaat om het doorgeven van ideeën. Ook in de evolutietheorie gaat het niet om de soorten die overleven, maar om de genen die overleven.

Een gen is iets natuurlijks. Maar er zijn ook ‘culturele genen’, de zogenaamde memes. Dat zijn ideeën en opvattingen. En dat geldt dus ook voor organisaties: het gaat niet om Semco, en zelfs niet om een Buurtzorg, maar om de ideeën achter Buurtzorg. Dat is wat overleeft, en niet de organisatie zelf.

Daar zitten ideeën bij die we kunnen gebruiken voor de toekomst, en dat was het idee voor dit boek.’

‘Het is wat kort door de bocht, maar ja. We proberen complexe problemen op te lossen vanuit een bepaalde zin. En de huidige, dominante zin is praktisch en efficiënt, de maakbaarheidszin.

Wij maken organisaties en structuren om bepaalde problemen in de maatschappij op te lossen. Kort gezegd is er dus een politieagent die boeven moet vangen en er is een organisatie die ervoor zorgt dat er geen criminaliteit meer is. En er zijn allerlei mensen die bedenken hoe dat het beste kan, en die maken daarvoor plannen.

‘De meeste professionals proberen hun werk zo goed mogelijk te doen, veelal ondanks de organisatie waarin ze werken.’

Of een ander voorbeeld: beleidsmakers maken heel veel plannen om de gezondheidszorg betaalbaar te houden en tegelijkertijd heb je de arts die een patiënt tegenover zich heeft die allerlei complexe vraagstukken heeft, die niet makkelijk te beantwoorden zijn.

Vaak wordt er dan door de directie van een organisatie gezegd: ‘Dit is de bedoeling van de organisatie, en jullie moeten dat vervolgens uitvoeren’. Terwijl die mensen misschien wel een heel ander beeld hebben bij de bedoeling van hun werk. De meeste professionals proberen hun werk zo goed mogelijk te doen, veelal ondanks de organisatie waarin ze werken.

En precies daar zit de spanning. Er zijn twee parallelle werelden: aan de ene kant de papieren werkelijkheid waarbij we plannen maken en structuren en regels bedenken, waar je overigens ook niet echt op tegen kunt zijn. En aan de andere kant heb je de complexe werkelijkheid van de huisarts of de agent op straat die moet beslissen of hij achter een verdachte situatie aangaat.

Met dit boek wil ik laten zien dat je ook een andere zin kunt aanbrengen. Laten we die complexe werkelijkheid veel meer erkennen en ruimte geven, en niet plat slaan tot een papieren werkelijkheid. Laten we eerst eens gaan dromen over wat we precies willen en bedoelen met ons werk. De bedoeling van goed politiewerk of goede zorg is niet vooraf gegeven, die zin maken we zelf. Wat zijn onze dromen? Door daarover te praten, ontstaat er weer nieuwe zin.’