Meer bereiken met minder managen: interview met Thom Verheggen

De wereld verandert steeds sneller. De transparantie neemt toe. De maatschappelijke uitdagingen worden steeds groter. ‘Klassieke organisatiestructuren en het klassieke managen zijn hier niet tegen opgewassen’, aldus ‘ontmanager’ Thom Verheggen.

Thom Verheggen is spreker en schrijver van het boek ‘Ontmanagen voor managers’, die we onder andere tegenkwamen op het Grote Nieuw Organiseren Event en het Jaarcongres Procesmanagement. Maar wat is dan de juiste weg voor organisaties? We spraken met Thom Verheggen over zijn ervaring met managen. “Ik ben een ex-manager die nu zijn ervaringen vertelt”.

Het is wel nodig, maar op een hele andere manier. Er zijn een aantal kenmerken van het klassieke managen die niet meer werken. Zo wordt managen automatisch gekoppeld aan hiërarchie, gaat het uit van maakbaarheid door een planning en control-cyclus, wordt het denken, doen en beslissen gescheiden binnen organisaties… Aanvankelijk werkte dit soort dingen misschien, maar we zijn er te ver in doorgeschoten.

De wereld van nu is niet meer de wereld van toen. Vroeger was de wereld overzichtelijker en gingen de veranderingen behoorlijk lineair en voorspelbaar. Vanuit die voorspelbaarheid kon je vooruitkijken en vervolgens dingen gaan inplannen en controleren.

Verder was er vroeger sprake van, wat ik noem, informatie-asymmetrie. Dat hield in dat er altijd mensen waren die meer wisten dan de rest. De klassieke manager was vroeger altijd degene die meer wist; die informatie bezat die andere mensen in de uitvoering niet hadden.

“Nu is niet meer degene die goed is in planning en control succesvol, maar de persoon die wendbaar is en goed kan omgaan met alle verschillende veranderingen”

En omdat het aanvankelijk wel werkte, dachten we dat het de oplossing was voor alles. Dus we zijn alles gaan plannen en gaan controleren, hebben hiërarchie ingebouwd en systemen opgetuigd. En we zijn ons vergeten af te vragen of dat overal wel zinvol is. Als je kijkt naar de tijd van nu, dan zijn die veranderingen niet meer voorspelbaar maar gaan zó snel, en met zo veel tegelijk en uit totaal onverwachte hoek, dat de voorspelbaarheid enorm is afgenomen.

Nu is niet meer degene die goed is in planning en control succesvol, maar de persoon die wendbaar is en goed kan omgaan met al die verschillende veranderingen. En als laatste is er de technologie die daarbij helpt en het ook nodig maakt. Informatietechnologie lost ook die informatie-asymmetrie op. De manager is niet meer alwetend, want alle is informatie is voorhanden en voor iedereen. En daardoor heeft het klassieke managen onderhand veel ineffectieve patronen in zich.

Een hele belangrijke is dat managen de intrinsieke motivatie uitblust. Als mensen erg gemotiveerd zijn om iets te doen, en het past perfect bij de missie waar je als organisatie naar toe wilt, en je gaat dát vervolgens managen, dan blus je vuur wat er al zit.

Je zou het ook onteigenen kunnen noemen. Je haalt een stuk eigenaarschap bij die persoon vandaan. En dat is jammer. En het wordt nog erger omdat juist deze tijd van snelle veranderingen vraagt om mensen met een intrinsieke motivatie. Het is die intrinsieke motivatie die voor creatieve oplossingen zorgt voor complexe problemen.

Een andere ineffectief patroon binnen organisaties is dat aanvankelijk vanwege efficiency-redenen, beslissen, denken en doen gesplitst waren. De klassieke hark. En ik vind het wel een kenmerk van ontmanagen dat je beslissen, denken en doen weer terugbrengt in de haarvaten van de gehele organisatie. Kan iemand iets waarnemen en er zélf op anticiperen? Dat wil niet zeggen dat iedereen dat voor zichzelf doet, want soms kan beslissen en denken er toe leiden dat je er met andere mensen over moet praten. Maar je gaat wel uit van de beslis-, denk- en doe-kracht van iedereen.

De definitie die ik geef aan ontmanagen is: ‘hoe krijgen we met minder managen, meer voor elkaar met iedereen in de beste versie van zichzelf, in de richting van de missie’. Dus vanuit een gezamenlijk verlangen, de missie of de why van een organisatie, dingen gaan doen waarbij iedereen het beste van zichzelf geeft.

Ja, dat is er zeker. Ontmanageren zie ik als het wegsnijden van de middenlaag om vervolgens tegen de teams te zeggen: “vanaf nu zijn we bevlogen en wendbaar, zoek het zelf maar uit”. Daarmee komen een heleboel taken die de manager had in de teams terecht, waardoor ze meer tijd kwijt zijn met die taken dan met het primaire proces. Als je de middenlaag wegsnijdt zonder een wezenlijk andere manier van denken, wordt het vacuüm dat je creëert alsnog opgevuld met baasjes. Eerst informeel en na een tijdje formeel.

Ontmanagen gaat veel meer over de vraag hoe we samen met minder managen meer voor elkaar kunt krijgen. Daar ligt een verantwoordelijkheid voor de manager, maar zeker ook voor de professional. Het is van toepassing op iedere plek in de organisatie. Het gaat om het samen doorbreken van het patroon waarbij de één van de ander moet horen wat hij of zij moet doen.

Ik denk drie dingen. Ten eerste: de meest getalenteerde mensen zullen niet meer bij hen willen werken. Die willen graag zelf kunnen beslissen, denken en doen. Als tweede: organisaties zullen om die reden ook steeds minder snel kunnen reageren op veranderingen. Laat staan dat ze koploper zullen worden. En als derde: ze benutten slechts een deel van het potentieel wat in hun organisatie zit. En steeds minder organisaties kunnen dat permitteren. En zij gaan het verliezen van de organisaties die alle denkdracht wél benutten.

Grappig genoeg was ik vroeger zelf een redelijk traditionele manager. Dus met plannen, controle, hiërarchie en veel over het functioneren van anderen praten. Over het in beweging komen en weerstand wegnemen. Aan dat soort dingen deed ik vrolijk mee. Totdat ik een project moest gaan doen dat heette ‘het stimuleren van sociale innovatie in het MKB’. Dat ging over Nieuw Organiseren. En als klassieke manager vroeg ik aan mijn team, zo’n dertig adviseurs, wat zij er van vonden dat ik projectmanager werd. Zij zeiden toen: “we gaan het doen, maar dan willen we wél dat wat we buiten verkondigen en adviseren, binnen ook toepassen en doen”. En daarop zei ik ja. Eigenlijk wist ik niet echt goed waar tegen, maar achteraf bleek dat een cruciaal moment te zijn en de basis voor mijn boek.

“Hoe meer we stilstaan bij de why van de organisatie, hoe beter we samenwerken en hoe minder takenlijstjes en controles we nodig hebben!

Je moet je voorstellen dat ik dertig mensen om mij heen had die een mening hadden over hoe je iets het beste organiseert. Ik leerde door middel van vallen en opstaan, ik leerde doordat dertig mensen mij vertelde hoe ik het moest doen en doordat ik ontzettend veel mooie voorbeelden om mij heen zag van MKB-bedrijven die op een ontzettend mooie manier georganiseerd waren.

En na verloop van tijd dacht ik bij mezelf: “Waar ben ik toch al die tijd als manager mee bezig geweest?” Mijn persoonlijke ervaring was dat als ik veel aan het managen was, er eigenlijk altijd iets mis was. Maar goed, het hoorde erbij. Dacht ik. Maar wat was daar de oorzaak van? Vaak bleek toch dat de bedoeling niet duidelijk was of dat mensen onvoldoende toegerust waren. En hoe meer we stilstaan bij de why of de bedoeling of de missie van de organisatie, hoe beter we samenwerken en hoe minder takenlijstjes, deadlines, controles en het klassieke managen we nodig hebben! Dat project was voor mij een enorme leerschool.

Inderdaad, toen ben ik begonnen met de ontmanager om organisaties hiermee te helpen. Ik ging lezingen geven. En ik merkte dat als ik een persoonlijk verhaal vertelde in die lezingen, er wat gebeurde. Normaal vertelde ik: “Joh, stop eens met de HR-cyclus”. Maar er gebeurde pas écht wat als ik zei: “Ik ben jarenlang druk geweest met de HR-cyclus en er is niemand beter van geworden”. Dát kwam binnen.

“De mooiste reacties vind ik in de categorie ‘pijnlijk herkenbaar, maar wel inspirerend’”

Op een gegeven moment ontmoette ik Ben Kuiken en die vertelde mij dat ik mijn verhaal moest opschrijven. Als een ex-manager die nu zijn verhaal vertelt, vanuit mijn ervaringen. En dat was het laatste zetje voor dit boek om geschreven te worden.

De mooiste reacties vind ik in de categorie ‘pijnlijk herkenbaar, maar wel inspirerend’. En die snaar probeer ik ook te raken in mijn boek en met mijn lezingen. Ik wil graag dat iemand zich er een beetje ongemakkelijk van gaat voelen, omdat zichtbaar wordt met wat voor ineffectieve dingen je druk kunt zijn. Maar tegelijkertijd wil ik het ook hoopvol laten zijn en laat ik voorbeelden zien hoe het ook anders kan.

Heb je tips voor hen om ermee te starten?

Ja: denk in de mindset van werken aan je eigen overbodigheid. En dan gaat het niet om hoe je je baan kan verliezen of niks meer te doen hebt. Maar die mindset van elke dag werken aan je eigen overbodigheid, zorgt ervoor dat je op een ander niveau gaat organiseren.

Een voorbeeld. Vanuit een inkoopafdeling kan men denken vanuit de missie: “hoe kunnen wij zo goed mogelijk inkopen”. Maar je kan ook denken vanuit: “hoe zorgen we ervoor dat er zo goed mogelijk wordt ingekocht”. En dat is een essentieel verschil. Want misschien moet je wel iedereen inkoper maken, als er goed moet worden ingekocht. En er dus voor zorgen dat iedereen daarvoor voldoende is toegerust. En exact hetzelfde geldt voor procesmanagement, risicomanagement of kwaliteitsmanagement: hoe zorg je ervoor dat kwaliteit niet een onderdeel is van de afdeling kwaliteit, maar dat het een onderdeel is van ieders denken en handelen. Het kan niet anders dan kwaliteit onderdeel van het primaire proces is. En dat doe je samen.

Benieuwd? Bestel het boek ‘Ontmanagen voor managers’ hier, of lees meer over Thom Verheggen op zijn website.