We leven in een veranderende wereld, volgens universitair hoofddocent en econoom Gjalt de Jong van de Rijksuniversiteit Groningen. “In de oude wereld is er de schoenenverkoper die schoenen verkoopt, en maar niet begrijpt waarom er geen mensen in zijn winkel komen. Die geen idee heeft dat er mensen buiten online schoenen verkopen, of zelfs met elkaar delen. Want dat is die nieuwe wereld. En dat gaat gepaard met wrijving, met het oude denken in de nieuwe wereld, zoals de onnodige regelgeving in Nederland.“
Waarom is die onnodige regelgeving er?
“Dat heeft meerdere oorzaken. Allereerst is er de Europeanisering. Beleid wordt op een steeds hoger niveau gemaakt. Het is nog niet zo lang geleden dat je als ondernemer met de burgermeester zelf dingen regelde. Daarna werden de meeste besluiten in Den Haag genomen en nu bepaalt Brussel de regels. En wat er dan gebeurt is dat mensen bij elkaar gaan zitten en zich moeten bewijzen. Zij moeten iets tastbaars hebben, en dat tastbare is een regel. Dat is een product. En dan krijg je vervreemding. Mensen die niet meer weten wat er gebeurt hier in Groningen, maar wel de regels bepalen. Het liefst zo algemeen mogelijk.”
Dat is niet het oorspronkelijke doel van regels.
“Klopt. En ik ben ook niet persé tegen regels. Elke regel die ooit is bedacht, is oprecht bedoeld om iets goeds te doen. Neem boekhouding bijvoorbeeld: daar zijn regels voor bedacht zodat we wel allemaal dezelfde getallen gebruiken. Om ervoor te zorgen dat iedereen het op dezelfde manier doet, want dan kunnen we elkaar begrijpen. Ik denk dat die intentie er echt is bij het maken van regels.
Uiteindelijk geldt: hoe meer regels, hoe meer verwarring en hoe meer regels om die verwarring op te lossen
Waarom slaat het dan door?
“Op een gegeven moment wordt het een onderhandelingsspel. Mensen die zeggen: ‘ja, maar die vorige partij heeft mij ooit een poot dwars gezet, en nu zet ik hen een poot dwars’. Of mensen maken regels over onderwerpen waar ze geen verstand van hebben. Of er zitten zinnen in die mensen niet begrijpen, of een woordje dat verkeerd wordt opgevat. Uiteindelijk geldt: hoe meer regels, hoe meer verwarring en hoe meer regels er weer komen om die verwarring op te lossen.”
Veel regels ontstaan ook door incidenten.
“Regels die incidenten willen voorkomen, geven schijnveiligheid. Want er is iets mis met regels en incidenten wanneer men zegt: ik wil niet meer dat die fouten gemaakt worden, dus we maken een wet of een protocol en het is opgelost. Men schiet in de regelkramp, maar het is een illusie om te denken dat het dan écht is opgelost.”
“Als je bijvoorbeeld fraude, één van zulke incidenten in de accountancy, wilt voorkomen, moet je iets doen aan de cultuur in een organisatie. Een voorbeeld: laatst hoorde ik een verhaal over de cultuur in de financiële sector in London. Daar wordt per definitie altijd 3% ontslagen, hoe goed je het ook doet. En: iedereen is afhankelijk van het bedrijf, want ze zitten tot hun nek in de hypotheekschulden. Dan is de tijdshorizon van zo’n bankier 5 minuten. Want over 5 minuten kun je letterlijk op straat gezet worden, dus is geld het enige wat telt. En kun je dat reguleren? Nee, dat red je niet met regels. Dat is een cultuurprobleem in een organisatie. En dát moet aangepakt worden.”
Hoe dan? Zulke bankiers vertrouwen?
“Ja, want dat is één van die kenmerken in die nieuwe wereld: vertrouwen in je medewerkers hebben. Niet alles willen regelen voor ze, maar tegen ze durven zeggen: regel het maar. Dat betekent dat je wél andere kaders moet stellen en niet bang moet zijn om fouten te maken.”
“Een mooi voorbeeld is van zorginstelling in Noord-Nederland. Die heeft besloten om te sturen op vertrouwen en zoveel mogelijk regels te schrappen. Dat zijn niet alle regels, ze schrappen niet de regels over brandveiligheid, maar bijvoorbeeld wél de regels over de kwaliteit van voedsel. Als zij de handboeken zouden volgen, kregen de bewoners zout eten, mochten ze geen eten meer opwarmen en bleef er dus voedsel over. Terwijl die generatie gewoon ‘prak’ wil eten: wat er over is, warmen ze de volgende dag op.”
“En dat is tegen de regels. Deze regels zijn waarschijnlijk ontstaan op een ministerie in Den Haag, waar mensen bij elkaar zijn gaan zitten – met de beste bedoelingen – en dachten: ‘ja, ouderen of zieken mogen niet doodgaan en ze kunnen misschien doodgaan door voedselbederf, dus ze moeten elke dag maar heel erg vers voedsel hebben’. En dan gaan ze los. Dat is vervreemdend. Er is niemand die een zorginstelling opbelt en vraagt: wat vind je hier nou van? En werkt dit? En kunnen we hier iets mee?”
“Het mooie van die zorginstelling is dat de bewoners veel blijer zijn, veel vrolijker. Want ze worden niet elke dag gewogen, ze hoeven niet elke week een vragenlijst in te vullen of ze wel eens huilen… De medewerkers worden aangesproken met ‘regel het maar’. En dat doen ze ook. Want ze worden vertrouwd, ze worden echt belangrijk en gaan hun werk naar hun beste eer en geweten doen.”
Het lijkt me niet gemakkelijk om je bedrijfsvoering zo te veranderen.
“Dat is het ook niet. En veel bedrijven worstelen met die overgang. Want dan wordt je een kennisorganisatie. Ik denk dat het wel moet, want veel bedrijven zijn tegenwoordig feitelijk kennisbedrijven. Neem bijvoorbeeld assurantiekantoren: iedereen kan tegenwoordig een verzekering kopen via het internet. Een assurantiekantoor helpt juist om de goede keuze te maken. Juist die expertise is interne kennis die vastgelegd moet worden.”
‘’Het vraagt durf en lef om te zeggen: ik gooi al mijn handboeken de deur uit”
Wat raadt u organisaties en bedrijven aan te doen?
“Allereerst vraagt het om leiderschap. Je moet heel erg sterk in je schoenen staan. Het vraagt durf en lef om te zeggen: ’ik gooi al mijn handboeken de deur uit’. Om in een organisatie niet te meten en te controleren, maar juist te verbinden en te vertrouwen. Maar wel wetende, dat als je het niet doet, het bedrijf failliet gaat.”
“En ten tweede helpt ICT hier enorm bij, op verschillende manieren. Met het ICT-fähig maken van een organisatie, deel je die interne kennis en informatie. Je gaat er bewust mee aan de slag, want je stelt alle regels en procedures ter discussie. Je haalt als het ware de stofkam erdoor heen. Je brengt processen in kaart. En dan kun je zeggen: ik ga ze ict-fähig maken of ik gooi ze de deur uit. Dat is al een enorme winst in de overgang naar een informatiebedrijf.”
“Vroeger moest je teksten schrijven en deze laten controleren door de accountant. Kreeg je geruzie over woordjes. Als je zulke triviale zaken kan automatiseren met ICT, scheelt je dat enorm. De energie die daardoor vrij komt, kun je steken in klanten en werknemers. Wat je dan krijgt zijn heel veerkrachtige organisaties. Want je bent aantrekkelijk voor een nieuwe generatie werknemers en klaar voor de nieuwe wereld. Met meer autonomie, met uitdaging, met vertrouwen en openheid. Wetende, dat een organisatie die flexibel is, zich – als het een keer mis gaat – weet te herstellen. En daar kan software, zoals Scienta, enorm bij helpen.
