Ben Kuiken (‘filosoof van opleiding, journalist van beroep en schrijver van managementboeken uit overtuiging’) heeft een nieuw boek: Eerste Hulp Bij Nieuw Organiseren. Niet de volgende managementhype, maar juist een stap terug naar de bedoeling van organisaties en – belangrijker – organiseren. We spraken met hem af om het te hebben over zijn nieuwe boek. “Nieuw organiseren kan veel harder zijn dan het ‘oude’ organiseren.”

Wat is nieuw organiseren?

In zijn meest pure vorm is nieuw organiseren terug gaan naar de bedoeling. Dat betekent dat je na gaat denken over wat we willen bereiken. Waar gaat het echt om in ons werk? De antwoorden op die vragen geven weer wat de bedoeling is. Elk object heeft volgens Grieks filosoof Aristoteles overigens zijn eigen bedoeling. Denk bijvoorbeeld aan een hamer: daarmee sla je spijkers in de muur. Maar je kunt er ook iemands hoofd mee inslaan, alleen is dat niet de bedoeling van een hamer.

“Winst maken is nooit de bedoeling van een organisatie. Het gaat om de kwaliteit van je product of dienst: als die goed is, dan is winst een logisch gevolg”

De bedoeling van organisaties gaat altijd over kwaliteit. Aan het voldoen van vragen en de verwachtingen van de afnemer. Wat is de bedoeling van het onderwijs? Dat is dat je jonge mensen wilt helpen om hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen. Of goede zorg; de bedoeling van zorg is om mensen zo snel mogelijk weer zelfstandig te laten functioneren.

De bedoeling is wat anders dan een doel, zoals winst maken. Winst maken is nooit de bedoeling van een organisatie, dat is een afgeleide ervan. Als je het goed doet, dan maak je winst. In eerste instantie gaat het om een goed product of een goede dienst leveren, en dan komt die winst vanzelf wel.

Het klinkt logisch. Toch hoor je de afgelopen jaren steeds meer over dit soort gedachtegoed. Hoe komt dat?

Het is een onderstroom die altijd wel aanwezig is geweest. Maar we lopen nu tegen de grenzen van het hiërarchische systeem aan. Denk aan de bankencrisis, die mede veroorzaakt werd doordat bankiers bonussen kregen waardoor ze andere dingen deden dat wat de bedoeling is van bankieren. En dan krijg je een wildgroei aan doelen, waardoor de bank niet meer bezig was met waar ze ooit voor bedoeld was, maar met winst maken.

Terug naar de bedoeling dus. Kan je daarvan wat kenmerken noemen?

Eén van de kenmerken is de professional centraal zetten: ‘de werkvloer’ zo je wilt. Zij hebben het contact met de klant, de leerling of de cliënt. In die relatie, dat complexe spel, daar zit ook altijd de bedoeling van je werk.

Dat is vaak zeer complex: denk bijvoorbeeld aan de keukentafelgesprekken in de zorg. Dat is een goed voorbeeld van de relatie tussen zorgprofessional en een cliënt die zeer complex is. Jos de Blok (de directeur van Buurtzorg) zei daarover tegen mij: dat is eigenlijk precies het tegenovergestelde van wat wij doen. En dat klinkt misschien raar, want dan zetten we de cliënt centraal en dan is het weer niet goed. Maar hij zegt: om te achterhalen wat er aan de hand is, heb je weken, soms zelfs maanden nodig. Een oudere is bijvoorbeeld niet alleen eenzaam maar kampt ook met haar gezondheid en heeft een ongezonde levensstijl. Dat zijn patronen, die los je niet op met één keukentafelgesprek.

Vindt hij het ook geen stap in de goede richting?

Het gevaar is dan dat je denkt: we hebben het gesprek gehad, en dan is het klaar. Maar het draait juist om de erkenning dat het complexe relaties zijn, die niet met van bovenaf opgelegde protocollen te regelen zijn.

Over die ‘bovenaf opgelegde’ regels: bij nieuw organiseren is er ook geen plek meer voor managers.

Klopt. Mijn eerste boek (De Laatste Manager) is geïnspireerd op bovenstaand voorbeeld van Buurtzorg, waarin de zorgprofessionals werken in zelfsturende teams, zonder managers en zelf bepalen hoeveel tijd ze nodig hebben.
Maar ik heb het dan over de manager als functie. Mensen zijn nooit alleen maar manager. Ze zijn veel meer dan dat en ze kunnen ook veel meer. En ik denk dat wanneer je met een frisse blik naar organisaties wilt kijken, je af moet van functies, meer moet denken in rollen. Met een rol kun je beter inspelen op wat er op dat moment nodig is in een situatie.

Ik snap die rollen versus functies discussie nooit zo goed. Je doet toch gewoon waar je goed in bent en wat je leuk vindt?

Ja, maar in grote, hiërarchische organisaties gebeurt dat dus niet. Het is niet de bedoeling dat je iets gaat doen wat buiten je functieomschrijving ligt. En dat is heel frustrerend en uiteindelijk heel erg slecht voor de toekomst van een organisatie.

“Sommige organisaties zeggen dat ze “zelfsturende teams aan het implementeren” zijn. Wat op zichzelf al weer genoeg zegt”

Gelukkig is het systeem waarbij een manager vertelt wat medewerkers moeten doen er in Nederland bijna niet meer. Nu zijn het een soort verlichte despoten geworden (voor het volk, maar niet door het volk, HK). In de zin van dat ze hun medewerkers proberen te empoweren, maar dat is ook wel weer interessant: kennelijk is alleen een manager in staat om jou te motiveren, en niet het werk zelf.

Is het soms niet goed om iemand te hebben die er boven staat en beslissingen kan maken?

Ja, dat is soms makkelijk, als iemand anders dat doet voor jou. Maar het is dan de vraag of je betere beslissingen krijgt. En ook beter gedragen beslissingen krijgt. Organisaties die voor zelfsturende teams kiezen, horen die beslissingsbevoegdheid bewust bij de teams zelf te laten. Maar die kunnen op een gegeven moment wel zeggen: we komen er zelf niet meer uit, we schakelen een coach in.

De zelfstandigheid staat voorop, ze bepalen het zelf. En dat is bewust. Ik zie veel organisaties hiermee worstelen. Die noemen het dan het ‘implementeren van zelfsturende teams’, wat op zichzelf al genoeg zegt. Maar dan laten ze die manager vervolgens zitten, die zich er vaak toch mee gaat bemoeien. Laatst sprak ik zo’n coach van een team die fietsen had gekocht om reclame te maken in de wijk. Toen zei hij: ‘Ik vond het wel goed’. Met andere woorden: hij is nog steeds degene die het goed moet vinden.

Is dat erg?

In mijn boek schrijf ik over mission command en auftragtaktik, militaire systemen, waarbij het team in het veld zo zelfstandig mogelijk moet opereren. Toch zie je vaak dat een commandant zich ermee gaat bemoeien. Een soldaat neemt dan één of twee keer zelf initiatief, maar als hij steeds teruggefloten wordt, denkt hij bij de derde keer: “Zeg maar wat ik moet doen”. Zo subtiel werkt dat. En daarmee drijf je verder weg van wat de bedoeling is van je werk, want de relatie tussen professional en afnemer staat niet meer centraal, maar tussen de manager en de professional.

In het kader van die zelfstandigheid van professionals: in hoeverre zijn regels dan nog zinvol?

Voorop gesteld: Ik ben niet tegen regels. Of je het nu regels, spelregels of afspraken noemt: het is heel handig dat we in Nederland allemaal rechts rijden. Maar ik ben wel tegen van bovenaf opgelegde regels. En wat je ziet in onze maatschappij, is dat er steeds meer regels komen en dat we ze steeds strikter proberen te handhaven en heel nauw interpreteren. Een regel is een regel, en daar mogen we niet van afwijken.

Terwijl daarmee mensen niet meer nadenken. Ze volgen blind de regels, en niet meer hun gezonde verstand. Terwijl dát juist het beste blijkt te werken. Denk aan het shared space-principe, waarbij je alle borden en ‘regels’ weghaalt.

De bedoeling van werk gaat dus over de relatie, de kwaliteit van het product, en daarmee ook het vakmanschap van een professional. Het woord ‘regel’ komt trouwens vanuit de scheepsbouw, waarbij een regel een soort latten waren om mee te meten. En die moesten ze vaak buigen – to bend the rule. Weten wanneer je een regel moet buigen, dat is vakmanschap.

Hoe zit het met verantwoording in nieuw organiseren? Vertrouwen we elkaar dat het goed komt?

Eén van de principes van nieuw organiseren is dat je transparant bent en transparantie nastreeft. Hoe gaat het nu met het team, met de organisatie? In heel veel organisaties is die informatie alleen voorbehouden aan de managers. Medewerkers weten vaak niet hoe het bedrijf er voor staat, en dat is eigenlijk heel slecht. Zo kunnen ze ook niet meedenken.
Dat betekent niet dat er geen controle meer is. Want laten we wel wezen: die controle is er gewoon, maar dan van collega’s. En die is veel scherper dan die van je baas. Het ergste wat je kan overkomen is dat je uit de groep gegooid wordt omdat je de kantjes ervan af loopt. In dat opzicht is het veel harder dan het oude organiseren of een managementsysteem. Je kunt je er veel moeilijker aan onttrekken. Je kunt niet meer zeggen: waarom doet die manager daar niets aan? Waarom grijpt hij niet in? Je moet het nu zélf aanpakken.

“Als professional zou je jezelf juist moeten willen verantwoorden. Dat hoort bij het vakmanschap”

De reden dat ik dat vraag is, is dat veel professionals zich moeten verantwoorden hoe ze dingen hebben aangepakt.

Daar is op zich niks mis mee.

Maar daar zit wel de oorzaak van bijvoorbeeld de registratiedruk in de zorg.

Ja, maar als ik professional in de zorg zou zijn, dan zou ik me ook graag willen verantwoorden. Dat hoort bij het zijn van een vakman of-vrouw, van een professional. Dan moet je kunnen zeggen: ik heb dit gedaan en daar sta ik achter.

Dat is denk ik een misverstand bij zelforganisatie. Het is niet: ik vertrouw je volledig en doe vooral je ding. Dat speelde in de jaren zeventig erg, waarbij ik hoogleraren kende waarvan je je afvroeg wat die eigenlijk deden. Die hoefden zich nooit te verantwoorden. En dat is niet goed, voor de organisatie niet en voor die mensen zelf niet. Je moet wel een prikkel hebben om te weten of je goed bezig bent.

Je moet daarbij wel de goede dingen meten. En dat moet je met elkaar afspreken. Bij Buurtzorg meten ze cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid maar ook heel simpel: de productiviteitscijfers. En dan kunnen we teams met elkaar vergelijken.

Dat vind ik het lastige met KPI’s; ze worden al heel snel als doel gezien waar op gestuurd hoort te worden, zie de registratiedruk. Als je als professional afgerekend wordt op cliënttevredenheid, dan ga je er bij wijze van spreken voor zorgen dat de bewoners allemaal snoepjes krijgen.

(lacht) Precies. Daarom moet je altijd nagaan: wat meet je? Elke situatie is anders. Je kunt niet zeggen:’ Jij doet het slechter, dus jij doet je werk niet goed’. Maar als een team dan minder functioneert, is het dan meteen het einde van het team? Of gaan we met elkaar in gesprek over hoe dat precies komt? Het kan best zo zijn dat een team best veel zware gevallen heeft gehad, en dus minder productief is geweest. Nieuw organiseren is ook: altijd praten met elkaar.

Als laatste: Nieuw Organiseren is niet alleen een leuk boek, maar ook een platform.

Klopt! In de zoektocht naar aanleiding van De Laatste Manager ben ik vier jaar geleden begonnen met www.nieuworganiseren.nu. Vooral in mijn rol als journalist vond ik het leuk om al die verhalen bij elkaar te brengen. Het is een kennisbank geworden, inmiddels misschien zelfs wel een beweging. We organiseren binnenkort ons eerste event op 8 oktober.