Succesverhaal - Settels Savenije

Overdekt voetbalveld

Het resultaat: Settels Savenije groeit als kool. De afgelopen jaren van 30 naar 150 medewerkers. Binnenkort opent een nieuwe productiehal van 5000 vierkante meter, een overkapt voetbalveld groot.

De helft van dat veld is gereserveerd voor de productie van precisieonderdelen en er komt een cleanroom van 600 vierkante meter. En ja, als je je zo snel ontwikkelt, van concept development naar assemblage en productie, heb je meer procesondersteuning nodig. Met een goed kwaliteitssysteem waarin je die processen goed en helder kunt vastleggen.

Kwaliteitssysteem is niet statisch

Het oog van Rikkink viel daarbij op Scienta. Gewoon, goed rondvragen, zegt hij. En toeval of niet, het productiebedrijf dat ze hadden overgenomen -dat in die enorme voetbalhal komt- werkte al met Scienta. “Toen wist ik zeker dat ik goed zat.”

Het kwaliteitssysteem van Scienta bood als enige antwoord op wat hij zocht. Vooral vanwege de toegankelijkheid, het gemak en de verschillende modules. Rikkink weet waarover hij spreekt. Eerder werkte hij twintig jaar bij Philips. Daar had hij te maken met een kwaliteitssysteem dat beduidend minder flexibel was. “Een kwaliteitssysteem is niet iets statisch, maar continu in beweging. Iedereen moet eraan kunnen werken. Zodat jij je processen continu kunt verbeteren.”

Je kunt niet verwachten dat een kwaliteitssysteem een stabiele factor is. Ook dat verandert en moet je continu verbeteren.

Vincent Rikkink, Settels Savenije

Mensen zijn een foutenfabriek

De verantwoordelijkheid voor kwaliteit neerleggen bij een persoon, dat klinkt heel makkelijk en overzichtelijk, maar is niet werkbaar. Vooral niet binnen een hightech omgeving. Rikkink: “Mensen zijn een foutenfabriek. Gaan eerst door 23 fouten, voordat ze de juiste oplossing te pakken hebben.

Dat hoort erbij.” Dat geldt ook voor je kwaliteitssysteem, benadrukt hij. Daar gaan dingen ook niet direct goed. “Je omgeving verandert. Mensen veranderen, tools veranderen, werkwijzen veranderen. Dan kun je niet verwachten dat een kwaliteitssysteem wel een stabiele factor is. Ook dat verandert en moet je continu verbeteren.”

Medewerkers zijn het kwaliteitssysteem

Continuous improvement: het is zijn stokpaardje. Ook dat elke medewerker daaraan moet meehelpen. Rikkink: “We zijn een snelgroeiend bedrijf. Eén kwaliteitsmanager volstaat dan niet. Kwaliteit moet door de medewerkers zelf gemaakt en gedragen worden. Zij zijn het kwaliteitssysteem. Je medewerkers staan niet in dienst van het kwaliteitssysteem. Het is andersom. Je kwaliteitssysteem is er voor je medewerkers.”

Vincent Rikkink besloot om vanuit Scienta’s standaard ISO 9001 handboek al snel een eigen omgeving te bouwen. Heel belangrijk als het gaat om een kwaliteitssysteem. “Bouw daarin direct de bedrijfsstructuur met je primaire hoofdproces. Je andere processen zet je daar omheen. Kijk dan wie daarin waarvoor verantwoordelijk is. Elk team moet dat onderdeel ook nauwkeurig blijven monitoren en verbeteren.”

Continuous improvement team

Dat je je kwaliteitssysteem voor iedereen openzet en daarmee voor kwaliteit verantwoordelijk maakt, nee, dat vonden velen binnen Settels Savenije niet echt een prettig idee. “Managers zijn bang dat het dan een chaos wordt. Dat medewerkers van alles in het systeem zullen dumpen. Zodat er geen enkele lijn meer in zit.”

Maar dat gebeurt niet als iedereen werkt vanuit een eigen continuous improvement team. Elk van die teams is verantwoordelijk voor zijn eigen onderdeel van het bedrijfsproces. Ze bepalen daarvoor zelf de richtlijnen, controleren of die worden nagevolgd en kijken welke ze misschien kunnen verbeteren. “Dat zorgt ervoor dat iedereen zijn eigen omgeving netjes en overzichtelijk houdt.”

Lobbywerk

Voordat Rikkink iedereen daarvan intern kon overtuigen, had hij flink wat hobbels te overwinnen en moest hij dito lobbywerk verrichten. Want niet iedereen ziet het voordeel van een kwaliteitssysteem. Dat is log en bureaucratisch. Dat wordt je opgelegd door de directie en werkt daardoor belemmerend.

Erfenissen uit het verleden. Want dit alles hoort een modern kwaliteitssysteem niet te zijn. “Je wilt met een kwaliteitssysteem mensen helpen bij de dagelijkse uitvoering van hun werk. En nee, niks hoe meer regels, hoe beter. Je moet dingen schrappen of efficiënter uitvoeren.”

Van tegenstanders naar medestrijders

Volgende hobbel, want ja, zo’n improvement team, waarom moet dat nou, kreeg hij vaak terug. ‘Ik heb het al hartstikke druk’. Opnieuw moest Rikkink met een diplomatenkoffertje vol lobbywerk de organisatie in. Maar kijk, zegt hij, als er eenmaal dynamiek in zo’n team komt, gaat dat vanzelf lopen. Worden medewerkers enthousiast en vinden ze het leuk om te doen.

Logisch, want een proces verbeteren, je werk verbeteren, dat wil toch iedereen? Medewerkers moeten over die drempel heen. “Sommige collega’s hebben aan het begin echt de hakken in het zand gezet, en zij vormen nu mijn grootste promotors.”

Wanneer we alle mogelijke problemen hebben besproken, en in die discussies is het woord Scienta niet gevallen, nee, dan was de vergadering niet goed. Dan had die niet voldoende kwaliteit

Vincent Rikkink, Settels Savenije

Geen lekkende kranen meer

Gek toch dat je al dat lobbywerk onder je medewerkers nodig hebt, terwijl je hun werk met een kwaliteitssysteem juist wil vergemakkelijken. Daarbij, mensen zijn buiten kantooruren allang met continuous improvement bezig. “We knappen onze huizen en lichamen op, we volgen cursussen om bij te blijven. Continu willen verbeteren, is een natuurlijke houding van mensen.” Dus moet je dat ook doen binnen bedrijfsprocessen. Foutje? Dan ga je die herstellen.

Maar dan wel gevolgd door een tweede actie: waarom ging het fout en wat kunnen we doen om dat te voorkomen. Rikkink: “Als je een lekkende kraan hebt, repareer je die. Je draait niet alleen de kraan strakker, maar gaat ook het rubbertje vervangen om te voorkomen dat die weer gaat lekken.”

Per persoon anderhalf uur

Continuous improvement binnen je kwaliteitsomgeving. Besteed daar nou eens elke week anderhalf uur per persoon aan. Wanneer iedereen van een vierkoppig continuous improvement team dat doet, zit je op samen zes uur. Dat kan je, voor dat ene proces alleen al, op jaarbasis zomaar 300 uur aan verbeteringen opleveren. “Rikkink: Als je dat doet voor elk procesonderdeel binnen je organisatie, maak je enorme stappen in kwaliteit.”

Daarom vindt hij Scienta zo fijn. Als je denkt dat iets beter moet, kan je dat heel makkelijk wijzigen. Die ochtend nog. “We hadden verkeerde tarieven gebruikt in een offerte. Een medewerker ging naar sales: ‘kijk, dit offertedocument moeten we eens gaan reviewen. Hoe kunnen we de structuur ervan verbeteren?’”

Bloed, zweet en tranen

Medewerkers begrijpen pas de meerwaarde van een kwaliteitssysteem wanneer ze merken dat het helpt. Hij herinnert zich de spanning die intern een tijdlang heerste rond de TPD-release, de technische product documentatie. Dat is een belangrijke milestone binnen Settels Savenije. “Dan hevelen we het design over naar fabricage”, verduidelijkt Rikkink. “Met die documentatie hebben we zoveel problemen gehad. Scienta heeft die spanning weggehaald. We konden ermee dat proces zo inrichten dat we echt toewerkten naar kwaliteit bij de oplevering.”

Dat ging heel geleidelijk. Door bij elke bijeenkomst het kwaliteitssysteem op de agenda te blijven zetten, want ja, nog niet iedereen was in de Scienta-mood. En zie, alle betrokkenen zijn ineens lovend over het kwaliteitssysteem. Omdat iedereen lovend is over de kwaliteit van het TPD. “Dat zijn echt ongelooflijke stappen. Ze kosten tijd en lobbywerk, en echt, bloed zweet en tranen. Nu kan niemand zich nog voorstellen dat ze ooit op een ander manier dus zonder Scienta hebben gewerkt.”

Het lukt niet zonder promotors

Al dat lobbywerk kon hij niet alleen. Hij heeft een aantal medewerkers opgeleid en gecoacht in het gebruik van Scienta. Opdat ze de filosofie van het softwareprogramma snapten. “Wanneer je nooit eerder met kwaliteitssystemen te maken hebt gehad en met het continu willen verbeteren van je organisatie, dan heb je niet de juiste feeling voor het borgen van kwaliteit.” Want dat is zijn grootste learning van de afgelopen maanden.

Je moet voor je kwaliteitssysteem echt een promotor en meerdere ambassadeurs hebben. Iemand die daar anderen tijdens elke vergadering op wijst. Het is een beetje een grapje geworden binnen het afdelingsoverleg. “Wanneer we alle mogelijke problemen hebben besproken, en in die discussies is het woord Scienta niet gevallen, nee, dan was de vergadering niet goed. Dan had die niet voldoende kwaliteit.”