Je bent kwaliteitsmanager van jouw organisatie. Je hebt daardoor de nobele doch ondergewaardeerde taak om de kwaliteitshandboeken ‘bij te houden’. Je weet waarom dat goed is voor jouw organisatie, helaas denken sommige medewerkers daar anders over. Of denken ze er helemaal niet over na, omdat ze geen idee hebben dat er zoiets bestaat als een kwaliteitshandboek. Je weet wat ze missen, maar weten zij dat ook? En hoe komt dat dan?
Wat moet u doen met het kwaliteitshandboek in ISO 9001:2015? Lees het antwoord in deze whitepaper!
1. Ze weten het oprecht niet
In dit geval weten de medewerkers oprecht niet dat er zoiets bestaat als het kwaliteitshandboek van jouw organisatie. Reden hiervoor is meestal een combinatie van factoren: de medewerkers zijn niet betrokken genoeg, het handboek staat op een onduidelijke plaats of is vastgelegd in een moeilijk systeem. Oplossing: ga eens grondig na waarom jouw handboek bestaat. Wat wil je dat de medewerker leest, op welk moment en waarom op die manier? Betrek bij het beantwoorden van deze vragen de medewerkers en het management. Want dat medewerkers het handboek niet lezen, betekent nog niet dat ze er negatief tegenover staan.
2. Ze weten het wel, maar het is interesseert ze niet (onterecht overigens)
Dit is waarschijnlijk de meest gehoorde reden. Procesmanagement, handboeken, kwaliteitsdenken: het leeft niet in een organisatie. Maar waarom toch? Kwaliteit leveren is toch leuk?
Het grappige is: kwaliteit leveren is ook leuk. En niemand zal erop tegen zijn dat jij, als kwaliteitsmanager, de hoogste kwaliteit wilt leveren aan jouw klanten.
Het probleem ligt echter in de stappen daarna. Want de redenatie gaat dan vrijwel altijd als volgt: om kwaliteit te leveren, moeten we aan bepaalde voorwaarden, normen of regels voldoen. Die hebben weer invloed op onze werkzaamheden (‘processen’), bijvoorbeeld het productieproces, het omgaan met klachten of het selecteren van een leverancier. Gevolg daarvan is dat er regels komen waaraan medewerkers zich moeten houden, die je onderschrijft in het (kwaliteits-)handboek. Voor jou een logische redenatie want; wie kwaliteit wil leveren, moet voldoen aan de regels.
En daar gaat het mis. Want de medewerkers zijn het met je eens dat ze allemaal kwaliteit willen leveren, echter de manier waarop is een heel ander verhaal. Zij interpreteren kwaliteit leveren op een andere manier dan jij: met zo min mogelijk regels (of ‘belemmeringen’) waaraan zij moeten voldoen. Dat interesseert hen namelijk niet. Het is een klassieke fout in het management vak: de professional vertellen hoe hij zijn werk moet uitvoeren en hem te veel regels opleggen.
Lees nu ook: De kunst van het processen beschrijven
Dus probeer de volgende aanpak eens. In plaats van dat het handboek een ‘set met regels is’, is het een manier om juist de professional te helpen. Juist voor hem is het makkelijk als hij snel de juiste procedure kan terugvinden: niet omdat het van jou moet, maar omdat hij zelf geen tijd heeft om zo’n proces zelf uit te denken. En het handboek is hierbij ondersteunend van aard, niet dwingend.
Concreet voorbeeld? De afdeling inkoop weet waarschijnlijk heel goed hoe ze leveranciers selecteren en beoordelen. Wat ze dus niet willen is dat hen wordt verteld hoe ze dat moeten doen. Wat hen wel interesseert is een manier om al die proceskennis die ze hebben, te centraliseren en op te slaan. Juist om zulke standaard processen zo soepel mogelijk te laten verlopen, bijvoorbeeld om de inkoper te helpen als hij even vastloopt. Of voor een nieuwe medewerker die zich de werkwijze van een afdeling of organisatie eigen moet maken. Dit is al een hele andere manier van kijken naar handboeken, niet?
3. Het interesseert ze wel, maar het is te moeilijk voor de medewerkers
Informatie verspreid over intranetsystemen, lastige bpm-software, wollige zinnen, abstracte workflows, lange tekstdocumenten, verschillende versies van hetzelfde document… Zelfs als de medewerkers achter kwaliteits- en procesgericht denken staan, maken zulke ergernissen het er niet makkelijker op. Wanneer je verstand hebt van de structuur of de systemen, dan geldt dat niet automatisch voor al de medewerkers. En een training of consultant meer of minder werkt misschien op de korte termijn, maar met nieuwe medewerkers, veranderende wet- en regelgeving, nieuwe of vernieuwde processen loop je steevast tegen hetzelfde probleem aan. Kijk dus kritisch naar twee dingen: wat voor informatie bied je aan (de inhoud) en op wat voor manier doe je dat (de vorm)? Over dit laatste hebben we ook een blog over geschreven.
4. Het is niet te moeilijk, maar het is onvolledig en/of niet actueel
Dus je hebt een leesbaar, makkelijk en praktisch systeem. Misschien heb je wel Scienta! Maar zelfs dat is nog geen garantie dat jouw medewerkers de handboeken lezen (hoewel het zeker een stap in de goede richting is). Wat is er dan aan de hand? De handboeken zijn ouderwets en onvolledig; als handboeken niet worden bijgehouden, verouderen ze en worden ze niet meer gebruikt.
Het is de taak van de proceseigenaar (de verantwoordelijke voor een proces) om de handboeken up-to-date te houden. Maar het is weer de verantwoordelijkheid van jou als kwaliteitsmanager om daar weer op toe te zien. Meestal speelt er bij verouderde handboeken een dieper probleem, wat aangekaart wordt bij punt 2. Niet-actuele handboeken zijn een symptoom van desinteresse in de handboeken. En dat ontstaat juist weer doordat de medewerkers de toegevoegde waarde er niet van in zien. Aan jou dus de taak om jouw medewerkers te laten inzien dat handboeken er juist zijn ter ondersteuning!
5. Het misschien een beetje té volledig
Een handboek is wat anders dan een intranet of een managementsysteem. Het is raadzaam en goed om deze systemen op elkaar aan te laten sluiten, maar er één systeem van maken zorgt voor een informatiezeepbel. Een intranet is bedoeld om snel te kunnen schakelen met collega’s voor projecten met bijbehorende documenten en voor de interne communicatie. Managementsystemen (vrijwel altijd in de vorm van online dashboards) doen het goed op grote tv’s op afdelingen waar de belangrijkste KPI’s worden gemeten. Afdelingen en managers krijgen zo de relevante informatie te zien waarop beslissingen worden genomen.
Handboeken zijn juist documenten die een vaste plaats in een organisatie innemen, omdat ze het handelen van de medewerkers (‘de processen’) beschrijven. Omdat deze principes raakvlakken met elkaar hebben, is het in theorie een mooie gedachte hier één systeem van te maken. In de praktijk echter wordt deze informatie op één hoop gegooid: Procesbeschrijvingen staan tussen notulen, werkinstructies tussen verschillende Excel-documenten. Zo ziet men door de bomen het bos niet meer. Oplossing: maak een scheiding van informatiesystemen, bedenk welke informatie jouw medewerkers willen lezen, of beter nog: vraag het ze. Zorg voor eenduidigheid in de presentatie van de informatie, bedenk dat er onderscheid bestaat tussen verschillende soorten documenten en informatie en dat dit invloed heeft op de manier waarop het ‘gepresenteerd’ wordt.
